Manager im Gespräch - Alfred Freemann, Spiegel-Verlag, Hamburg: Nicht am falschen Ende sparen

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Nicht am falschen Wenn Alfred Freeman ein Resü-mee der letzten eineinhalb Jah-re zieht, die seit dem Umzug in den Spiegel Neubau in Hamburg ver-gangen sind, huscht ganz kurz ein klei-ner Schatten über die Gesichtszüge des Gastronomieleiters: Ab und zu vermisst er das alte Panton-Design ein wenig. Doch die Freude überwiegt bei Weitem: „Mein Team und ich hatten das große Glück, von Anfang an in die Planung involviert zu werden. So ent-stand eine logistisch nahezu perfekt auf die Bedürfnis-se abgestimmte Küche“, schwärmt er. In seinen 22 Jahren, die er seit seinem Wechsel vom Landhaus Scherrer bei Spiegel tätig ist, ist es für ihn die dritte Küche, die er miterlebt, aber die erste, die er komplett mitgestalten konnte. Wel-che Chancen, aber auch welche Herausforderungen damit einhergegangen sind, hat er uns vor Ort erzählt: Welche Potenziale eröff-nen sich dank des „logis-tisch perfekten“ Neubaus? Es ermöglicht uns, viel mehr selbst zu machen, z. B. selbst und abwechslungsreich be-legte Brötchen zum Frühstück, was wiederum die Qualität steigert und mei-nem Anspruch sehr ent-gegenkommt. Im Geschäftsfeld Cate-ring können wir nun viel mehr bewegen, ohne die normalen Abläufe zu stören. Früher mussten wir Veranstaltungen oft extern vergeben. Zudem konnte ich nun die externe Mittagsversorgung von 220 Gäs-ten übernehmen, was meine Kostenstelle zusätzlich entlastet. Auch das Wochenendgeschäft konnten wir weiter ausbauen. Wie stemmen Sie die Erweiterung Ihres Geschäftsfelds personell? Der Arbeitsaufwand lässt sich trotz neu-er Zusatzgeschäfte besser bewältigen. So schaffen wir es nun, im Gegensatz zu frü-her, auch ohne Ausgleichstage die 35-Stun-den- Woche zu halten. Dazu beigetragen hat die Zentralisierung der Zwischenver-pflegung, die früher sehr personalintensiv büroweise per Servier- und Kaffeewagen erfolgte. Heute gibt es Kaffeespezialitäten-maschinen auf den Etagen, an denen sich die Mitarbeiter selbst bedienen und das zentrale Zwischenverpflegungsbuffet, das uns bereits eine Nachfragesteigerung von rund 200 % eingebracht hat – bei geringe-rem Personalbedarf. Diese Erfahrungen erleichtern es etwas, das anfangs aufgestockte Personal jetzt wieder etwas zurückzufahren, um die hohen Kos-ten einzudämmen. Sie haben Personal in der Küche, dem Mit-tags- und Konferenzservice, der Espresso- und der Snackbar und an externen Ausga-bestellen – wo setzen Sie konkret bei der Personalreduzierung an? Ich habe Kleinigkeiten geändert, die der Gast kaum bemerkt. So habe ich die Öff-nungszeiten jeweils um eine viertel Stunde verkürzt, was in der Summe auch Personal spart. Zudem habe ich den Mittagsservice umstrukturiert. Die persönliche Bedienung unserer im Schnitt 800 Gäste erfolgt nun von zehn Servicestationen aus, die sich fünf Springer teilen. Eine neue Reihenbelegung ermöglicht es, Servicekräfte zu sparen. Ei-gentlich ist dieser Service purer Luxus – ihn wegzustreichen wäre für mich aber den-noch Sparen am falschen Ende. Wenn ich von Personalabbau spreche, be-deutet das, dass ich Mitarbeiter, die in den Vorruhestand gegangen sind oder Aushilfs-kräfte, deren zweijähriger Vertrag ausge-laufen ist, nicht ersetzt habe. Foto: Kirchner Ende sparen Manager im Gespräch 24 GVmanager 4/2013


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