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Service-Test

Datum: 31.08.2011Quelle: ServiceQualität Deutschland

FIRST CLASS, Ausgabe 10/2011: Angebote von Großstädten und Hotels für einen internationalen Chirurgenkongress

Wer braucht schon Umsatz?

Wo ist er, der viel gepriesene Service? Wo ist die Zuwendung zum Gast? Ein Team von Service Coachs testet im Auftrag von First Class fair und konstruktiv die Servicequalität in Hotels zur jeweils selben Dienstleistung. Diesmal im Test: die Angebote von verschiedenen deutschen Großstädten und Hotels für einen internationalen Chirurgenkongress – angefragt von Dubai aus.

Kurz vor der Veröffentlichung der miserablen Ergebnisse der MICE-Analyse des IFH Institut For Hospitality Management im Juli 2011 haben wir unsere E-Mail-Anfrage über ein Bü­­ro aus Dubai versendet. Dabei baten wir um Angebote für einen Chirurgenkongress mit ca. 320 Teilnehmern und 45 Begleitpersonen in drei Großstädten und jeweils drei Hotels und gaben zwei Wochenendtermine im Dezember 2012 zur Wahl vor – das Umsatzvolumen: 250.000 E! Vorab wollten wir die Zimmer- und Raumkapazitäten geprüft wissen, dazu die Preise, eine bestmögliche Betreuung und eine Empfehlung für einen Kongress­raum falls dieser im Hotel belegt ist. Der Wunsch nach den besten Zimmern, ein Galaabend mit ­einer einflussreichen arabischen Familie, eine Pressekonferenz und die gewünschte Präsenz des GM am Abend sollten eine hochkarätige Veranstaltung signalisieren. Auf dem Prüfstand standen dabei die Zeitfolgen, die 1:1-Erfüllung der Wünsche, der Mitarbeiterrang, das Engagement für die Generierung der Veranstaltung und die Rückmeldung. Zugleich testeten wir die Zusammenarbeit zwischen den Convention Centern (CC) und Hotels, indem wir auch bei den CC Kongressräume anfragten und baten, parallel in einigen Hotels Angebote einzuholen.

Berlin

Wir schreiben VisitBerlin an und erhalten am selben Tag von einer Trainee-Conventions eine 08/15-E-Mail mit Links zu großen Hotels und einer Empfehlung für ­einen Gratis-Guide zur Eventplanung – sehr keck. Vier Tage später fragt die Dame kurz nach, und wir bitten um eine erneute Prüfung der Anfrage mit einer 1:1-Bearbeitung. Sie betont, dass sie kein Buchungstool ist, sondern uns unterstützen kann – schließlich  würden wir eine Provision beziehen. Daraufhin erklären wir ihr, dass wir nicht buchen wollen, sondern nach einer konkreten Hilfe fragen – und drohen damit, uns auch beim Regierenden Bürgermeister wegen mangelndem Interesse an der Veranstaltung zu beschweren. Wenn unter einer großen Unterstützung eine Link-Liste verstanden wird, sind wir eher verärgert als enttäuscht, denn es war bekannt, dass wir bereits die gro­ßen Hotels angeschrieben haben. Zwei Tage später üben wir erneut Kritik, und die Trainee teilt mit, dass sie die E-Mail an in Frage kommende Hotels weitergeleitet hat. Auf die Beschwerde wird nicht weiter eingegangen. Fazit: insgesamt eine Katastrophe. Warum gibt ein Trainee bei so deutlicher Kritik die Aufgabe nicht weiter?
Wir fragen direkt beim Waldorf Astoria Berlin nach, wo uns leider der Senior Sales Manager erst sechs Tage später freundlich antwortet, dass man nicht genug Räume hätte. Wir antworten, dass wir bei den Räumen flexibel sind und vermutlich weniger Teilnehmer als geplant kommen werden. Zugleich bitten wir um ein schnelles Angebot, da die Zeit drängt. Zwei Tage später teilt man uns erneut mit, dass es Engpässe gibt und verweist uns freundlich auf eine mögliche Kooperation mit dem Schwesterhaus Hilton Hotel Berlin, wo wir uns melden sollen. Ein Angebot liegt so nach zehn Tagen immer noch nicht vor. Vom Hilton gibt es auch keine Resonanz, und wir teilen dem Waldorf Astoria Berlin drei Tage später mit, dass wir uns anderweitig umsehen. Fazit: Alles ist zwar sehr freundlich, doch insgesamt zu träge. Es fehlt der Biss, diese Veranstaltung in ein neues Haus zu ziehen.
Vom Maritim Hotel Berlin erhalten wir immerhin am selben Tag per E-Mail von einer Mitarbeiterin, deren Rang nicht erkennbar ist, die freundliche Nachricht, dass der erste Termin belegt ist und beim zweiten nur noch die Zimmer möglich wären. Sie fragt, ob wir uns auch nur für die Zimmer interessieren – was wir in der Anfrage bereits bemerkt hatten. Nach ihrer Weiterleitung an das Schwesterhaus Maritim proArte Hotel Berlin am gleichen Tag erfahren wir wenige Stunden später von der dortigen stellvertretenden Verkaufsleiterin, dass es Kapazitäten gibt und im Anhang erste Infos über die Räume zu finden sind. Wenige Tage später haben wir ein Angebot mit nur wenigen Lücken, und es wird automatisch eine Option eingerichtet. Eine Mitarbeiterin fasst nach einigen Tagen in Dubai telefonisch nach, später informiert man uns über den Optionsauslauf und freut sich über ein Feedback. Fazit: Bis auf wenige Angebotslücken lief alles tadellos. Die Ranghöchste im Verkauf nahm sich sofort der Anfrage an. Ziemlich überheblich wirkte aber der Mitarbeiter, den wir Anfang September anrufen und nach dem GM-Namen fragen. Vom Crown Plaza Berlin City Centre schließlich mailt uns der Director of Convention Sales am selben Tag ohne weitere Nachfrage kurz, dass man die Gruppenräume nicht anbieten kann. Er empfiehlt uns das InterContinental Berlin, ohne die E-Mail weiterzuleiten, und wünscht ­einen angenehmen Tag. Fazit: Auch andere Hotels hatten Probleme mit den Räumen, bei allen haben wir eine Lösung gefunden. Hier wollte man weder eine Lösung noch den Umsatz.

Frankfurt am Main

Wir schreiben das Frankfurt Convention-Bureau an und erhalten am selben Tag von einer Praktikantin eine kurze Eingangsbestätigung mit der Bitte, den Anhang, der definitiv bereits dabei war, nochmals zuzusenden. Also schicken wir ihn erneut und werden einige Stunden später gefragt, welche Hotels wir parallel angeschrieben haben. So erreichen uns nach wenigen Tagen über das Büro Angebote mit Optionen vom Sheraton Frankfurt Airport Hotel & Conference Center sowie Steigenberger Airport Hotel, ohne dass sich die Hotels selbst melden, und werden später über das Optionsende informiert. Alles ist tadellos – bis wir absagen und erklärten, dass wir vom Büro etwas enttäuscht sind, da man uns nur eine Praktikantin zuwies. Erstmals schreibt uns nun die Büroleiterin nach 16 Tagen und versteht die Kritik nicht. Sie will uns anrufen, was sie nie macht. Fazit: Die Praktikantin macht einen sehr guten Job. Was aber muss man in Frankfurt anfragen, damit man mit einer erfahrenen Fachkraft kommunizieren darf?
Direkt wenden wir uns an das ­InterContinental Frankfurt, wo uns einen Tag später der Convention Sales Executive das Pass­wort für eine für uns eingerichtete Seite mit einem Angebot mailt. Doch die E-Mail ist trotz Mitarbeiterbildchen sehr unpersönlich und floskelreich, das Angebot selbst präsentiert sich als keine 1:1-Bearbeitung der Anfrage. Vier Tage später fragt er kurz nach, ob wir alles bekommen haben und wir bitten, mit uns auf Deutsch zu kommunizieren und nochmals unsere Anfrage mit dem Angebot 1:1 abzugleichen, da wir auf Reisen sind und danach präsentieren müssen. Ab da ist Funkstille. Fazit: Es reicht nicht aus, mit technischen Finessen und Standards einen solchen Auftrag zu generieren.
Im Frankfurt Marriott Hotel antwortet die Senior Event Sales Managerin bereits tags darauf mit einem sehr lückenhaften Angebot. Drei Tage später fragt sie per E-Mail nach, dann nochmals nach acht und 22 Tagen. Bei der zweiten Nachfrage bitten wir we­gen unserer Reise um nochmalige 1:1-Prüfung, um anschließend gleich in Dubai präsentieren zu können. Doch darauf wird leider nicht eingegangen, so dass wir beim letzten Follow-up absagen, worauf auch keine Nachfrage ­erfolgt. Fazit: Auch hier gibt es schnelle, aber großteils standardisierte Angebote. Sagt der Kunde ab, wird nicht nachgefragt, sondern wohl nur abgehakt.
Das Radisson Blu Hotel, Frankfurt ruft uns trotz deutlichem Hinweis, dass man wegen unserer Reise von Telefonaten absehen soll, am selben Tag an und wir erhalten später eine freund­liche E-Mail der Junior Sales ­Managerin mit ersten Fragen
zu den Gruppenräumen, die wir schnell beantworten. Bald darauf erhalten wir ein Angebot, dessen Anschreiben bereits Formfehler aufweist, das Angebot selbst enthält erhebliche Lücken. So bitten wir zwei Tage später, es erneut zu prüfen, doch nichts wird verändert. Nach sieben Tage erfahren wir kurz, dass die Option ausgelaufen ist – wir sollen uns melden, wenn es ­etwas Neues gibt. Fazit: Schneller Start, Standardangebot, Op­tion und dann mit einer Fünf-Zeilen-E-Mail abgehakt.

München

In der Landeshauptstadt schreiben wir das Tourismusamt an, und die Marketing-Managerin erklärt freundlich am selben Tag, dass sie die Kapazitäten des ­Internationalen Congress Center München und des M,O,C, prüfen will. Zwei Tage später erfahren wir, dass keine Räumlichkeiten frei sind und man gehört habe, dass wir parallel Hotels angefragt haben. Das war’s. Wenn wir Fragen hätten, könnten wir uns melden – knapper geht es nicht. Sehr viel gründlicher gehen da das Hilton Munich Park und ­Hilton Munich City vor, indem wir einen Tag nach der Anfrage von der Sales Managerin eine E-Mail erhalten, in der sie erste konkrete und berechtigte Fragen stellt. Drei Tage später liegt uns ein Angebot auf Englisch vor, das aber noch Lücken aufweist, obwohl wir am Vortag nochmals um eine genaue Prüfung baten. Von der Senior Conference & Events Sales Executive Managerin erhalten wir eine knappe Nachfrage zur Option. Umständlich ist leider die Verlagerung der einfachen technischen Wünsche auf eine andere Firma. Fazit: ­Eine schnelle Bearbeitung mit Lücken, dennoch gut gestartet. Der Ansprechpartnerwechsel erfolgt ohne Erläuterung, und im Follow up ließ man leider nach. Vom Hotel Vier Jahreszeiten Kempinski München erhalten wir am selben Tag von einer Dame ohne Stellenangabe die wohl schlechteste E-Mail. Sie sieht ­Kapazitätsprobleme – wir nehmen ihr noch am selben Tag die Sorgen, und sie antwortet noch knapper, aber mit einem An­gebot. Diesem können wir nun zwar entnehmen, dass sie Director of Convention Sales ist, aber an fehlender Individualität ist es nicht zu unterbieten. Auf die Doppelbelegung geht sie nicht ein, und die Technik wird ausgeklammert. Eine Option wird eingeräumt, aber erst drei Wochen später fragt man erstmals nach und lässt die Option auslaufen. Fazit: Kurz, knapp und ohne besonderes Engagement.
Den umfangreichsten Schriftverkehr haben wir mit dem Leonardo Royal Hotel Munich. Dort erhalten wir einen Tag nach der Anfrage ein umfangreiches Angebot der Assistentin Director Convention Sales, am nächsten Tag bereits ein geändertes, das allerdings erhebliche Lücken aufweist. So wird der Galaabend mit einem Drei-Gänge-Dinner-Buffet für 39 E angeboten, und umständlich ist auch hier die ­Einschaltung einer zusätzlichen Technikfirma. Zwar glänzt diese mit der Möglichkeit, sich vor Ort den Beamer im Ballsaal erläutern lassen zu können, man nervt uns aber mehrere Tage mit Anfragen und Bitten um eine Rückmeldung. Wir verweisen auf unsere Anfrage und dass er diese beachten möchte. Den anfänglich gu­ten Eindruck löst er unprofessionell auf. Nach drei Wochen meldet sich aber auch wieder das Hotel und verweist auf die abgelaufene Option. Fazit: Vielversprechend begonnen und mit vielen Lücken und wenig En­gagement zu Ende gebracht. Als wir Anfang September anrufen, um den Namen des GM zu erfahren, müssen wir lange warten. „Man muss erst Gäste einchecken.“

Fazit

MICE könnte man in diesem Test als „Mit Inkompetenz/Ignoranz Cash eliminieren“ interpretieren, denn wir haben ein ähnlich mi­serables Ergebnis wie das IFH ­Institut For Hospitality Management erreicht. Sind die Mitarbeiter zu jung und unerfahren? Ist nicht geregelt, dass ab einem bestimmten Volumen eine zweite Person hinzuzuziehen ist oder die Anfrage weiter nach oben gereicht wird? Wir rühmen uns damit, dass wir junge Leute sehr früh in die Verantwortung führen, aber seien wir ehrlich: Aufgrund der flachen Hierar­chien müssen sie oft so schnell wie möglich allein klarkommen. Dabei passen Praktikanten und Trainees bei einer 250.000-Euro-Anfrage auf keinen Fall zu­sammen.
Auch die Zusammenarbeit ­zwischen Hotels und den Conven­tion-Büros ist verbes­serungsfähig. Hotels brauchen ­diese Einrichtungen, und Städte verlangen nach Bettensteuern. Eine Anfrage aus dem Ausland, die so schlecht bearbeitet wird, hat Folgen. Wir sind zwar Kongress- und Tagungsland Nr. 1, aber wir müssen diesen Platz auch verteidigen. 

Die Autoren:
Juliane Hennrich (o.) und Juliane Schütze (m.) sind Absolventen der EBC
Hochschule Dresden im Bereich Tourismus und Eventmanagement und
zertifizierte Qualitäts-Coaches für ServiceQualität Deutschland (SQD);
Peter Rothenhäusler (u.) ist Hotelberater, Qualitäts-Trainer SQD II und
koordiniert die Tests. Mit jedem Artikel spenden die Autoren einen
Beitrag an die Karlheinz Böhm-Stiftung, um Ausbildungschancen in der
äthiopischen Hotellerie und dem Tourismus zu fördern.
www.servicequalitaet-deutschland.de 


 

FIRST CLASS, Ausgabe 9/2011: Tagungsanfragen mit Kinderbetreuung

Tagen mit Anhang?

Wo ist er, der viel gepriesene Service? Wo ist die Zuwendung zum Gast? Ein Team von Service Coachs testet im Auftrag von First Class  fair und konstruktiv die Servicequalität in Hotels zur jeweils selben Dienstleistung. Diesmal im Test: Tagungsanfragen mit Kinderbetreuung bei Hotelkooperationen und Ketten.

Die Frauenquote ist gerade wieder diskutiert worden, und sicher gibt es hier noch Handlungsbedarf. Aber wir sind zuversichtlich: Kaum eine Branche hat so viele Direktorinnen, und auch in die Konzernspitzen werden verstärkt Frauen einziehen – trotz und mit Kind und Familie. Doch welche Angebote halten Hotels selbst heute schon für Business­gäste mit ihren Kindern bereit? Wo sind die Buggys und professionellen Babysitter? Wir haben bei Ketten- und Kooperationszentralen Tagungsanfragen gestellt und ließen sie selbst entscheiden, welche Häuser sie ins Rennen schicken. Alle erhielten per E-Mail die gleiche Anfrage für eine Tagung mit
15 Top-Managerinnen von global agierenden Unternehmen. Neun Frauen bringen ihr Kind zwischen sechs und neun Jahren mit. Neben ihrer Betreuung über den gesamten Zeitraum sind drei Übernachtungen in Vier- und Fünf-Sterne-Häusern in einer landschaftlich reizvollen Umgebung, ein Konferenzraum, eine moderne Pausengestaltung und ein Abendprogramm gewünscht. Verschiedene Termine werden genannt, sind jedoch variabel – eigentlich eine Standard-Situa­tion. Eine Kinderbetreuung ist heute so leicht zu arrangieren, wie ein Learjet von Berlin nach Hamburg – denkt man. Der Test untergliedert sich in drei Phasen und einer Sonderbewertung des Kinderbetreuungsangebots. In Phase 1, die bis zum Angebotserhalt reicht, wird die Reaktionszeit und Exaktheit des Angebots geprüft. Punktabzug gibt es für Telefonrückfragen, denn in der E-Mail wird ausdrücklich darum gebeten, dass man sich auf einer Reise befindet und ein erstes Angebot nur per E-Mail versandt werden soll. Phase 2 umfasst den Inhalt des zugesandten Angebots, und die 3. Phase schließlich die Angebotsnachbereitung mit Feedback, Angebotssicherung und der Klärung von Fragen.
Wir haben fünf Zentralen angeschrieben – mit erstaun­lichen Ergebnissen.

Familotel

Wir senden unsere ­Anfrage per E-Mail an die Info-Adresse der Kooperationszentrale und erhalten schnell eine Rückmeldung mit genauen Infos, an welche Hotels unsere Anfrage weiter­geleitet wurde. Das Alpenhotel Oberjoch in Bad Hindelang-Oberjoch sendet uns am folgenden Tag ein Standardangebot zu, das mehr oder weniger auf unsere klar formulierten Wünsche eingeht – das große Umsatzpotenzial, das wir in der Anfrage klar definiert haben, bleibt unerkannt. Das zweite Angebot vom Hotel Granfamissimo in Bad Mergentheim folgt erst fünf Tage nach Erhalt des ersten und gleicht, vor allem bei der fehlenden persönliche Note, dem ersten.
Die beiden Mitglieder machen der Kooperation leider nicht alle Ehre. Dabei wären doch die Anfragen hinsichtlich der Familienerfahrung an der richtigen Adresse gewesen. Auffällig sind auch in beiden Angeboten die ­vielen Schreibfehler. Unsere Handlungsempfehlung: Die Zentrale sollte die Anfragen nicht nur weitergeben, sondern auch im Hotel oder beim Kunden nachfragen. Das Umsatzvolumen hätte dies gerechtfertigt.

Hilton Hotels

Nur wenige Stunden nach dem E-Mail-Versand an die Frankfurter Zentrale erreicht uns leider trotz E-Mail-Wunsch ein Telefonansturm. Da die Basis für alle Tests gleich ist, gehen wir auf die Anrufe nicht ein. Wenig später werden wir in einer E-Mail gebeten, uns zu melden – eine klare Ansage, die wir aber unbeantwortet lassen. So erreichen uns eine ganze Woche später zwei Angebote der Hilton Hotels in Dortmund und Bremen, die verschiedener nicht sein könnten. Zwar bekommen wir analog aufgebaute Angebote, jedoch bietet das Hilton Dortmund fast keine Kinderbetreuung. Detaillierter und spezieller ist das Angebot des Hilton Bremen, dort fehlen jedoch einige Offerten abgefragter Leistungen. Was die landschaftlich reizvolle Lage angeht, können beide nicht punkten – dies hätte bereits die Zentrale wissen müssen. Dafür überrascht uns das Angebot eines zentralen Ansprechpartners. Service aus ­einer Hand – das gefällt uns, dennoch hätten wir nicht gebucht. Unsere Handlungsempfehlung: Sales-Mitarbeitern fehlt scheinbar die Zeit, Anfragen genau zu lesen und zu bearbeiten. Angebote mit zwei Unterschriften erleichtern Hilfestellungen und Kontrollen.

 

Romantik Hotels & Restaurants

Zwei schnelle Angebote, die in Vielfalt und Einfallsreichtum absolut begeistern, erfolgen nach der Anfrage bei der Zentrale in Zweibrücken. Bei der Offerte des Romantik Hotel Linslerhof in Überherrn überzeugt uns sofort die perfekte Individualität des Anschreibens und die durchgehende Rede von „Teilnehmerinnen“. Der Tagungsablauf wird präzise vorgestellt, Ausweichvarianten werden genannt, und auch die Kleinen können sich auf einen spannenden Kurzurlaub mit wechselnder Unterhaltung freuen. Schade, dass hier das Feedback fehlte. Ein kleiner Tipp am Rande: Eine tabellarische Aufstellung aller Kosten erleichtert den Überblick auf die Gesamtkosten und erhöht die Benutzerfreundlichkeit. Auch der zweite Betrieb begeistert, überrascht uns aber, weil es kein Romantik-Haus ist, sondern ein Familotel-Mitglied. Das Hotel Kloster Marienhöh der Familie Bolland in Langweiler, die auch ein Romantik Hotel führen, bekam die Anfrage von der Zentrale und wartet mit einem durchgehend interessant gestalteten Angebot auf, das durch seine Individualität, Kreativität, Benutzerfreundlichkeit und sein perfektes Sales-Engagement überzeugt. Wir würden sofort buchen und sind erleichtert. Es geht doch! Unsere Handlungsempfehlung: Machen Sie bitte weiter so!

 

Leonardo Hotels & Maritim

Leider erreichen uns per E-Mail innerhalb des gesetzten Zeitraums keine Angebote von  Maritim und Leonardo Hotels. Dabei wurden die Eingänge der E-Mails bei uns bestätigt, und wir versenden die Anfrage nach zehn Tagen noch einmal. Dennoch erhalten wir außer einigen hartnäckigen Anrufen keine E-Mail-Reaktionen – nicht einmal eine kurze Rückmeldung, ob man sich mit unserem Anliegen überhaupt befasst. Daher schneiden beide Ketten leider mit „durchgefallen“ ab. Unsere Handlungsempfehlung: Prüfen Sie intensiv Ihre Gast-Kontaktstellen, um solche Umsatzverluste zu vermeiden. Regelmäßige (auch hausgemachte) Mystery-Checks sind ideale Werkzeuge. Die Verantwortlichen in beiden Konzernen sollten sich von ihren Abteilungsleitern diese Anfrage vorlegen lassen und konsequent handeln.

 

Fazit

Im Test gehen die Kooperationen als Sieger hervor – und seien wir bitte taff: Wir wissen warum! Hinter fast allen stehen mittelstän­dische, teilweise Familienunternehmen, die jede Anfrage mitnehmen wollen – zwar nicht immer perfekt, aber man bemüht sich, jeden Umsatz zu generieren. Familie Bolland ist ein solches positives Beispiel. In Konzernen bevorzugt man es offenbar, den anfragenden Gast erst einmal über die Hürde Anfrage-Formular auf der Website zu schicken. Versucht er es dennoch mit einer individu­ellen Anfrage, wie per E-Mail, sind die Mit­arbeiter damit anscheinend überfordert oder wenig engagiert, wie bei Hilton, oder aber man ­lässt sie gleich untergehen, wie bei ­Maritim und Leonardo. Jene, die hier nicht gut abgeschnitten haben, sollten das Durchschnittsalter und das Erfahrungs­potenzial ­ihrer Sales-Mitarbeiter beachten und sich selbst fragen, wie die Kontrollen angesichts ­dieser Ergebnisse funktionieren. Unsere Glückwünsche gehen an das Team vom ­Romantik Hotel Linslerhof. Von Familotel waren wir etwas enttäuscht. Eine Koopera­tion mit der Ausrichtung muss solche Anfragen eigentlich perfekt abwickeln.


 

 

 

Die Autoren:
Juliane Hennrich (o.) und Juliane Schütze (m.) sind Absolventen der EBC
Hochschule Dresden im Bereich Tourismus und Eventmanagement und
zertifizierte Qualitäts-Coaches für ServiceQualität Deutschland (SQD);
Peter Rothenhäusler (u.) ist Hotelberater, Qualitäts-Trainer SQD II und
koordiniert die Tests. Mit jedem Artikel spenden die Autoren einen
Beitrag an die Karlheinz Böhm-Stiftung, um Ausbildungschancen in der
äthiopischen Hotellerie und dem Tourismus zu fördern.
www.servicequalitaet-deutschland.de 


 

FIRST CLASS, Ausgabe 5/2011: Initiativbewerbungen

Der Nachwuchs fragt an

Wo ist er, der viel gepriesene Service? Wo ist die Zuwendung zum Gast? Ein Team von Service Coachs testet im Auftrag von First Class fair und konstruktiv die Servicequalität in Hotels zur jeweils selben Dienstleistung. Diesmal im Fokus: das eigene Personalrekruiting. Getestet wurde der Umgang mit einer Initiativbewerbung in vier Vier- und Fünf-Sterne-Hotels in Deutschland.

Schlagzeilen wie „Gastgewerbe verschläft Zukunft" oder „Mitarbeiter händeringend gesucht" sind seit Jahren bekannt, Frust, eine hohe Fluktuation und der falsche Mitarbeiter am falschen Platz sind oft anzutreffen. Doch derzeit eröffnen weltweit ca. 150 Großhotels, sodass sich die Zahl qualifizierter Bewerber, die dem Haus treu bleiben, erhöhen muss. In den letzten 20 Jahren wurde zwar viel Potenzial in die Mitarbeitermotivation gesteckt, doch wir sollten uns nichts vormachen: Auch mit den besten Motivationsmethoden ist es nicht möglich, aus einem Esel ein Rennpferd zu machen oder aus einem Rennpferd ein Arbeitstier. Personalprofiling muss künftig einen noch höheren Stellenwert erhalten, und die Human-Ressources-Mitarbeiter (HR) gilt es, noch strenger in die Verantwortung zu nehmen. Sie besetzen die Mannschaft und legen damit die Basis für die Qualität am Gast und die Rendite des Unternehmens.
Beim aktuellen Test wollen wir daher nicht den Service am Gast, die standardisierten Abläufe während des Hotelaufenthalts und das Hotelkerngeschäft thematisieren, sondern den anfragenden Nachwuchs in den Fokus rücken. An vier ausgesuchte Vier- und Fünf-Sterne-Hotels aus dem Privat- und Kettensegment verschickten wir daher als PDF samt Foto eine kurze Initiativbewerbung für einen Ausbildungsplatz mit einem kurzen Anschreiben, wenigen Fragen und aktuellen Lebensdaten per E-Mail. Nach vier Tagen fragten wir telefonisch nach. Wir prüften, inwiefern das Schreiben und die Fragen wahrgenommen und beantwortet wurden sowie welche Abläufe bei einer einfachen Initiativbewerbung für die Ausbildung im Hotelfach stattfinden. Unsere Ergebnisse waren überraschend und machen Mut.


Schlosshotel Kronberg

Das Schlosshotel Kronberg in Kronberg führt bereits auf der Website einen direkten Link zum Thema Karriere und erleichtert damit die Suche nach dem Ansprechpartner. Eine Lese- oder Übermittlungsbestätigung erhalten wir nach dem Versenden der Bewerbung aber nicht, sodass wir über ihren Eingang im Unklaren bleiben. Nach vier Tagen erfolgt unsere telefonische Nachfrage zuerst bei einer freundlichen Rezeptionsmitarbeiterin. Sie erfragt korrekt unser Anliegen und unseren Namen, sie bittet sogar diesen zu buchstabieren. Entsprechend weiß die auch auf der Homepage genannte Ansprechpartnerin für den HR-Bereich sofort über unser Anliegen Bescheid: Unsere E-Mail ist angekommen und wurde bereits geprüft. Nach wenigen Sätzen überzeugt sie durch ihre freundliche Gesprächsführung und entgegnet unserer gespielten Nervosität mit Ruhe und Geduld. Überraschend kommt die sofortige Einladung zum Vorstellungsgespräch in der nächsten Woche. Leider wird in der E-Mail nicht auf die von uns gestellten Fragen eingegangen, aber man könnte vermuten, dass diese im Vorstellungsgespräch erläutert werden.
Das Telefonat bereitete Spaß und hätte uns in unserem Wunsch, eine Ausbildung in der Hotellerie zu absolvieren, bestärkt. Unser Tipp: ein Telefoninterview vorab, um die Spreu vom Weizen zu trennen und beiden Seiten unnötige Kosten zu sparen.


Radisson Blu Hotel, Hamburg Airport

Wie bei den meisten Hotelketten gelangt man auch bei Rezidor an die entsprechenden Kontaktdaten nur über die Konzernwebsite. Nach ein paar Klicks erscheint das Anfrageformular mit verschiedenen Ansprechpartnern diverser Radisson Blu Hotels, nur das Übersenden von Daten ist nicht möglich. Wer doch mehr Mühe aufbringt und die Suche ausweitet, gelangt zu einer Online-Jobbörse, welche über direkte Kontaktdaten zu Mitarbeitern des HR-Bereichs vieler Hotels wie dem Radisson Blu Hotel, Hamburg Airport in Hamburg verfügt. Auf unsere Initiativbewerbung erhalten wir wieder keine Lesebestätigung, jedoch erreicht uns eine Antwort bereits zwei Tage später. Auch hier ist der Ton äußerst freundlich und entsprechend unseres jugendlichen und unkonventionellen Anschreibens. Alle unsere Fragen werden zur vollsten Zufriedenheit beantwortet und entsprechend abgefragte Infos über die Ausbildungsinhalte sind ebenfalls, wenngleich vorgefertigt durch die IHK, angehängt. Als tollen Abschluss bittet man uns um einen Rückruf für ein Telefoninterview.
Das Radisson macht seinem Ruf als eine hervorragende Wahl für angehende Auszubildende im Hotel- und Restaurantfach alle Ehre. Sehr gelungen empfanden wir den Umgang mit unserem Anliegen und damit unserem durchaus guten Gefühl vor dem möglichen Telefoninterview.


Steigenberger Hotel Hamburg

Unser nächster Anlaufpunkt ist das Steigenberger Hotel Hamburg in Hamburg. Unter dem Punkt Karriere finden wir auf der Website der Steigenberger Hotels & Resorts sofort einen potenziellen Ansprechpartner, und wir senden der freundlich von einem Foto lächelnden Dame unsere Unterlagen zu und warten auf Rückmeldung. Nach vier Tagen telefonieren wir nach. Wir erfahren, dass wir unsere Unterlagen doch nicht an die richtige Abteilung gesandt haben und uns eine Kollegin zurückrufen wird, um alles weitere zu besprechen. Das Telefonat bleibt leider aus, jedoch erhalten wir einen Tag später eine E-Mail mit der Bitte, uns direkt an das Hotel in Hamburg zu wenden. Da uns leider keine Kontaktdaten mitgeteilt werden, stehen wir wieder am Anfang. Als positiv empfinden wir aber die Einladung zu den Recruiting Days, welche uns Mut macht, detaillierte Informationen nicht nur von einem Infoblatt, sondern auch aus erster Hand zu erhalten.
Der etwas unübersichtliche Bewerbungsgang bei Steigenberger lässt vorerst zurückschrecken, zumal die mitgeteilten Informationen der Konzernzentrale in keinster Weise hilfreich für die Suche des konkreten Ansprechpartners sind. Dennoch fühlen wir uns als angehende Auszubildende gut betreut und verstanden.


Hotel Nassauer Hof

Wir bewerben uns bei „Wiesbadens erster Adresse" in Sachen Hotellerie. Von der Hotelhomepage erfahren wir mit wenigen Klicks eine konkrete Ansprechpartnerin, an die wir auch gleich unsere Bewerbung schicken. Eine Empfangsbestätigung erhalten wir nicht, also fragen wir nach ein paar Tagen nach, und unsere ersten beiden Anrufe bleiben leider unbeantwortet. Weder erfolgt eine Weiterleitung an das Frontoffice, noch erreichen wir einen Anrufbeantworter – deprimierend für einen angehenden Auszubildenden. Unser dritter Anruf glückt, und wir sprechen die Personalleiterin persönlich. Wir müssen erfahren, dass unsere Unterlagen wohl irgendwo in den Tiefen des PC-Systems verloren gegangen sind, denn erreicht hat unsere E-Mail das Hotel der Versandbestätigung unseres E-Mail-Providers zufolge definitiv. Neuer Versuch, neues Glück – die Personalleiterin verspricht uns einen Rückruf, und wir warten geduldig. Eine Woche später erhalten wir eine Antwort-E-Mail der Personalleiterin. Alle gestellten Fragen werden umfassend beantwortet, alle abgefragten Informationen sind der E-Mail angehängt. Das Sahnebonbon dieses Schreibens: Der dezente Hinweis auf einen Schreibfehler in unserer Bewerbung, welcher uns jedoch nicht zum Nachteil angekreidet wird! Top! Wir sind begeistert, soviel Einfühlungsvermögen hätten wir nicht erwartet. Schade ist bei der Anfrage nur das fehlende Feedback zum weiteren Bewerbungsverlauf.

 

Fazit

Dem Mangel an ausbleibenden Führungskräften und Mitarbeitern von Morgen ist die Hotellerie in den letzten Jahren insgesamt mit einem größeren Engagement begegnet – durch ansprechende Webseiten, persönliche Präsenz der HR-Vorstände bei Karrieremessen und vielversprechende Personalentwicklungspläne. Die von uns getesteten Hotels konnten durchweg mit guten bis sehr guten Leistungen im Bereich Jugendrekrutierung glänzen. Aber wir sind auch der Ansicht, dass noch größere Anstrengungen nötig sind, um den künftigen Teambedarf zu decken. Die aufgedeckten, wenn auch nicht großen Lücken in den HR-Bereichen und am Frontoffice sollten geschlossen werden, die Arbeit, vor allem die Qualität und die Ergebnisse der HR-Abteilung müssen in der Führungsspitze regelmäßig geprüft werden. Letztlich hat die Besetzung der Mannschaft erheblichen Einfluss auf den GOP und die Zufriedenheit der Gäste.

 

 

Die Autoren:
Juliane Hennrich (o.) und Juliane Schütze (m.) sind Absolventen der EBC Hochschule Dresden im Bereich Tourismus und Eventmanagement und zertifizierte Qualitäts-Coaches für ServiceQualität Deutschland (SQD); Peter Rothenhäusler (u.) ist Hotelberater, Qualitäts-Trainer SQD II und koordiniert die Tests. Mit jedem Artikel spenden die Autoren einen Beitrag an die Karlheinz Böhm-Stiftung, um Ausbildungschancen in der äthiopischen Hotellerie und dem Tourismus zu fördern. www.servicequalitaet-deutschland.de


 

FIRST CLASS, Ausgabe 3/2011: Bankettanfragen


Schwerfälliges Feiern

Wo ist er, der viel gepriesene Service? Wo ist die Zuwendung zum Gast? Ein Team von Qualitätscoaches testet im Auftrag von First Class fair und konstruktiv die Servicequalität in verschiedenen Hotels zur jeweils selben Dienstleistung, um auf Stärken und Schwächen hinzuweisen. Diesmal im Test: Bankettanfragen bei je zwei Accor-Hotels in zwei Städten.

Kürzlich waren wir in einem Tattoo-Studio, wo es uns nicht um die drohende Tortur ging, sondern um die Serviceabläufe. Diese waren herrlich: Wir wurden freundlich empfangen, durften an einer der drei Sitzgarnituren Platz nehmen, ein Kaffeeangebot folgte, und wir kamen in ein geführtes Gespräch. Dann überlies man uns gepflegte Ordner, um Muster auszusuchen. Der Augenkontakt und die Nachfrage nach einem weiteren Kaffee waren selbstverständlich.
Wie läuft dies in der Hotellerie, wenn ein Passant am Frontoffice ein Bankettangebot anfragt? Sehr verschieden, mussten wir feststellen. Schön wäre es, wenn Gäste auch hier Ordner mit Räumen für Feiern, Tafelformen, Deko-Varianten sowie Menüvorschlägen überreicht bekommen. Dasselbe hätte der Bankettmitarbeiter auf dem Laptop, um es dann im Gespräch bildlich zu präsentieren.
Wir wollen im Rahmen unseres Service-Tests ein Ehemaligentreffen in einem größeren Rahmen und ansprechendem Ambiente feiern und entschließen uns, ohne konkrete Vorstellungen vier namhafte Hotels desselben Konzerns verschiedener Kategorien in Leipzig und Berlin anzufragen. Die Häuser besuchen wir persönlich und freuen uns auf ein interessantes Beratungsgespräch. Wir möchten folgende Kriterien testen: Wie gestaltet sich der Empfang? Wie wird auf unser relativ passives Verhalten reagiert, da wir vor allem beraten werden wollen? Wie selbstständig und professionell sind die Mitarbeiter in Sachen Veranstaltungsverkauf? Wird uns eine Hausführung angeboten bzw. die Räume gezeigt, zumindest per Bild? Wie gestaltet sich die Nachbereitung, fasst der Verkauf nach? Die Eckdaten, die wir den Hotels geben, beschränken sich auf die Anzahl der Tage (Freitag bis Sonntag), den ungefähren Veranstaltungszeitraum (Oktober), die Teilnehmerzahl sowie das benötigte Zimmerkontingent (15 DZ). Zudem wollen wir ein Drei-Gänge-Menü, eine Tanzfläche und einen DJ. Alles weitere lassen wir zunächst unbestimmt, um dem Verkauf Raum zu geben. Durch unser passives Verhalten, hoffen wir auf viele gute und kreative Angebote.


Novotel Berlin Tiergarten

Das Novotel Berlin Tiergarten begrüßt uns an einem Samstag durch zwei nette, junge Mitarbeiterinnen am Frontoffice, die uns sofort mit Materialen versorgen. Leider ist das Veranstaltungsteam nicht im Haus, die Mitarbeiter teilen uns jedoch ohne Übergabe einer Visitenkarte einen Ansprechpartner mit, an den wir uns während der Woche wenden können. Als wir schon wenig erfreut das Hotel verlassen wollen, bietet man uns eine Hausführung an und zeigt uns diverse Veranstaltungskapazitäten, ein Standardzimmer, das Restaurant sowie den Spa- und Sportbereich. Dafür nimmt sie sich 25 Minuten Zeit. Schlussendlich unterbreitet sie uns verschiedene Terminvorschläge im benannten Zeitraum, sodass wir uns auch ohne die Veranstaltungsabteilung ein ungefähres Bild machen können. Leider haben wir stets das Gefühl, dass unsere eigentliche Anfrage nach einer privaten Feierlichkeit nicht verstanden wird, denn stets spricht die Dame von einer Tagung bzw. von einem Seminar.
Hier hat man sich bemüht, aber leider versäumt, unsere Daten aufzunehmen und uns um die Visitenkarte zu bitten. Auch wichtige Eckdaten werden nicht abgefragt. Ein Rückruf von den Sales ist so nicht möglich, und der Kunde muss erneut aktiv werden. Das Management muss auch nach den Notizen zur Anfrage und der Art der weiteren Bearbeitung im Haus nachfragen.


Mercure Hotel Berlin An der Charité

Beim Herantreten an die Rezeption des Mercure Hotel Berlin An der Charité fühlen wir uns leider nicht willkommen. Eine Rezeptionsmitarbeiterin lugt aus dem Back-Office hervor, tritt aber erst heraus, nachdem sie sich vergewissert hat, dass wir auch wirklich mit ihr sprechen möchten. Auf unser Anliegen reagiert sie mit einem Lachen und teilt uns mit, dass selbstverständlich am Sonntag die Veranstaltungsabteilung nicht im Haus sei. Immerhin erhalten wir eine Zettelnotiz mit dem Ansprechpartner. Auf die Frage, ob wir nicht in die Räume schauen könnten, bekommen wir nach einer langen Kunstpause ein klares, kurzes Nein, denn die Säle seien alle belegt. Doch zeitgleich durchquert eine Gruppe offensichtlicher Tagungsteilnehmer die Lobby, aber wir verlassen unverrichteter Dinge, jedoch in Besitz eines Factsheets und einer Telefonnummer das Hotel.
Unsere Veranstaltung würden wir sicher in einem anderen Haus durchführen. Das Management muss prüfen, ob es für diese Standardsituation keine festgelegte Servicekette gibt. Dass die Bankettabteilung nicht rund um die Uhr anwesend sein kann, ist dem Gast nicht immer geläufig, aber so darf er nie verärgert werden. Auch hier die Frage: Wer im Hause wird je von der Anfrage erfahren?



Mercure Hotel Leipzig am Johannisplatz

„Die Welt der Mercure-Hotels" eröffnet sich uns mit der Begrüßung durch eine fröhliche, junge Rezeptionsmitarbeiterin. Mit Charme nimmt sie die Anfrage entgegen und bittet uns an die Bar, wo wir auf ihre Kollegin aus der Veranstaltungsabteilung warten mögen. Sechs Minuten und ein Getränkeangebot später, begrüßt uns die Veranstaltungsleiterin. Nach knapp gehaltenen Höflichkeitsfloskeln geht sie gleich zur Abarbeitung ihrer Checkliste über. Weder die Frage nach Wünschen unsererseits, noch individuelle Vorschläge ihrerseits sind Teil des Angebotsrepertoires. Wir erhalten ihre Visitenkarte, und nach drei Minuten sind wir abgefertigt. Erstaunlich, da wir bei der Musiklautstärke öfter nachfragen mussten, um alles richtig zu verstehen. Sie bietet uns an, einen Raum zu besichtigen und bittet um unsere Karte. In einem Dauerlauf eilen wir hinter ihr her und stehen nun in einem der Veranstaltungsräume, der unkommentiert bleibt. Danach verabschiedet sie uns korrekt, aber wieder knapp. Am selben Tag erhalten wir eine E-Mail mit einem korrekten, wenngleich wenig begeisternden Angebot. Wieder sind wir nicht überzeugt. Einer Veranstaltungsleiterin hätten wir mehr zugetraut. Wir raten, Quoten zu steuern: Verkaufsanfragen, -gespräche zu tatsächlich durchgeführten Veranstaltungen. Daran lassen sich auch Mitarbeiterbemühungen messen.


Novotel Leipzig City

Auch das Novotel Leipzig City glänzt durch seine höflichen Rezeptionsmitarbeiter. Man nimmt unsere Anfrage entgegen und bittet uns, kurz Platz zu nehmen. Wenige Minuten später begrüßt uns ein Herr im Anzug, dessen Namen wir wegen des fehlenden Namensschildes leider nicht nutzen können. Eine Visitenkarte erhalten wir auch nicht. Zu unserer Verwunderung ist sein wichtigstes Ziel der Zimmerverkauf, nicht die gezielte Beratung zu unserem Anliegen. Als er die Zimmerverfügbarkeit umfassend geklärt hatte, erfragen wir Vorschläge zum eigentlichen Anliegen. Darüber könne er uns keine Auskunft geben, jedoch benachrichtige er die Veranstaltungsleiterin. Etwas später erfahren wir, dass sie im Gespräch ist, sich aber zeitnah bei uns melden würde. Ohne Rückruf erreicht uns drei Tage später ein postalisches 08/15-Angebot. Offensichtlich hat man das Potenzial unserer Anfrage und den resultierenden Umsatz nicht erkannt. Schade! Am gleichen Nachmittag erhalten wir per E-Mail auch getrennt ein Angebot zum angefragten Zimmerkontingent. Diesen Vorgang sollte sich das Management einmal von
den beiden hier verantwortlichen Mitarbeitern vorlegen lassen.

 

Fazit

Die vorangegangenen Tests brachten stets einen klaren Gewinner hervor. Diesmal war dies leider in keinem Haus der Fall. Alle Hotels zeigten massive Servicelücken und Defizite, welche zum Verlust der Gäste geführt hätten. Wir sahen akuten Handlungsbedarf beim aktiven Verkaufstraining und der Service-Orientierung. Dabei sind die Service-Kettenglieder bei einer solchen Anfrage eindeutig. Den Vorteil, dass der Gast vor uns steht und wir auf ihn eingehen können, gilt es zu nutzen. Grundsätzlich obliegt es nicht dem Front-Office-Personal zu entscheiden, welcher Gast einen professionellen Umgang erfahren darf. Jeder Mitarbeiter sollte geschult sein, um einem Walk-in-Gast erste, konstruktive Vorschläge zu unterbreiten. Das angefragte Umsatzvolumen lag in diesem Fall bei mindestens 7.000 Euro. Ein Hotelangebot besteht nicht aus Einzelabteilungen, sondern ist von den Mitarbeitern als Ganzes zu betrachten. Informationen gezielt abzufragen und entsprechende Schritte im Sinne des Kunden einzuleiten und an Kollegen weiterzugeben sind ein wichtiger Teil in unserer Dienstleistungsbranche. In einigen Fällen sind wir sicher, dass die gemachten Notizen später nicht in kompetente Hände gelangten, um dort professionell bearbeitet zu werden.

 

 

Die Autoren:
Juliane Hennrich (o.) und Juliane Schütze (m.) sind Absolventen der EBC Hochschule Dresden im Bereich Tourismus und Eventmanagement und zertifizierte Qualitäts-Coaches für ServiceQualität Deutschland (SQD); Peter Rothenhäusler (u.) ist Hotelberater, Qualitäts-Trainer SQD II und koordiniert die Tests. Mit jedem Artikel spenden die Autoren einen Beitrag an die Karlheinz Böhm-Stiftung, um Ausbildungschancen in der äthiopischen Hotellerie und dem Tourismus zu fördern. www.servicequalitaet-deutschland.de


 


FIRST CLASS, Ausgabe 1-2/2011: Angebotsanfragen bei Drei-Sterne-Restaurants


Drei-Sterne-Küche gleich Drei-Sterne-Verkauf?


Wo ist er, der viel gepriesene Service? Wo ist die Zuwendung zum Gast? Ein Team von Qualitätscoaches testet im Auftrag von First Class fair und konstruktiv die Servicequalität in verschiedenen Hotels zur jeweils selben Dienstleistung, um auf Stärken und Schwächen hinzuweisen. Diesmal im Test: Angebotsanfragen bei deutschen Drei-Sterne-Köchen.

Kaum eine Berufsgruppe ist heute im Fernsehen neben Polizisten und Ärzten so oft vertreten wie Köche. Charmant und zuweilen mit viel Humor kochen oder talken sie mit ihren Sternekollegen täglich im TV. Dauerpräsent und hochdekoriert verleitet dies zur Annahme, dass sie ­alle erfolgreich sind. Aber oft weit gefehlt, denn Sponsoring und Kooperationen stehen aus wirtschaftlichen Gründen häufig mehr im Vordergrund als das Kochen auf höchstem ­Niveau. Auffällig ist auch, dass die deutschen Drei-Sterne-Restaurants fast alle einem Hotel und seiner Administration angegliedert sind und sich so ihrer Kernaufgabe widmen können.
In unserem neuen Test wollten wir bewerten, wie diese Top-Betriebe mit einer schriftlichen Anfrage für 15 Personen (ohne Budgetbegrenzung/ mit Übernachtung) verfahren. Acht haben wir angeschrieben, sieben haben innerhalb von zehn Tagen geantwortet. Nur vier der eingegangenen Antworten erfüllten die Mindestkriterien und konnten beim Test ausgewertet werden. Sehr unterschiedlich fielen dabei die Nachfragen und Angebote aus, sodass wir uns letztlich auf eine Auswertung nach den Kriterien Rückfrage, Angebot, Follow-Up-Gespräch und Servicequalität entschieden (s. Tabelle). Besonderen Wert legten wir z. B. auf eine individuelle Bearbeitung, weniger auf den Angebotsinhalt. In unserem Anschreiben, welches wir den Hotels per Post Anfang Dezember 2010 zusandten, ließen wir viel Spielraum für eine kreative Gestaltung unseres Aufenthaltes. Wir gaben nur die Personenanzahl vor, ohne ein Datum zu nennen. Eine Rückmeldung seitens des Hotels bezüglich unserer genauen Wünsche sollte daher im Vorfeld der Erstellung eines maßgeschneiderten Angebots herausgefordert werden bzw. war dies unabdingbar.


The Ritz-Carlton Wolfsburg

Das The Ritz-Carlton Wolfsburg glänzt durch eine schnelle Rückantwort per E-Mail, die alle wichtigen Inhalte zusammenfasst und einen groben Überblick über die Möglichkeiten der Gestaltung der Feierlichkeit gibt. Mit der Höflichkeit eines prestigeträchtigen Fünf-Sterne-Hotels nimmt man in der E-Mail auf die schriftliche Anfrage Bezug und verweist auf das angehängte Dokument. Dieses erweist sich als ein standardisiertes Pauschalangebot, das auf jede Art von Feierlichkeit zutreffen könnte – die gewünschte Individualität suchen wir vergeblich. Auch Menüvorschläge werden uns trotz eines separatem Hinweises im Anschreiben nicht zugesandt. Positiv fällt uns dafür das Layout des Angebots auf. Anstelle des üblichen A4-Hochformates wird ein durchdachtes Querformat eingesetzt, das gut am Computer lesbar ist.


Schlosshotel Lerbach

Eine der besten Rückantworten auf unsere Anfrage erhalten wir vom Schlosshotel Lerbach. Offensichtlich erkennt man das Veranstaltungspotenzial, und um die sich aus dem Anschreiben ergebenden Rückfragen sofort zu klären, setzt man sich sofort mit uns telefonisch in Verbindung. So haben wir uns das gewünscht. Der erste Kontaktversuch der Veranstaltungsabteilung mit uns scheitert dabei, da unser Telefon belegt ist. Daraufhin erhalten wir eine freundliche E-Mail mit dem Vermerk des Anrufs und der Information eines erneuten Versuchs am Folgetag. Man nennt uns sogar die entsprechende Kontaktperson. Die aufmerksame Mitarbeiterin ruft, wie versprochen, am nächsten Tag an und erfragt alle relevanten Eckdaten, welche für das Erstellen eines individuellen Angebots notwendig sind. Zwei Tage später erhalten wir ein maßgeschneidertes Angebot mit dem kompletten Veranstaltungsablauf in verschiedenen Varianten. Wie selbstverständlich sendet man uns auch Menüvorschläge und zahlreiche Informationen über das Hotel und die Küche – ein vollkommen durchdachtes und auf den Kunden zugeschnittenes Angebot, welches unsere Erwartungen übertrifft. Als einziges Manko erweist sich das fehlende Follow-Up-Gespräch, mit Hilfe dessen eventuell bestehende Unklarheiten effektiv gelöst werden könnten und die Buchung gesichert werden könnte.


Hotel Traube Tonbach

Das Hotel Traube Tonbach meldet sich bei uns sofort telefonisch zurück. Doch das Verkaufsgespräch der wenig verkaufsorientierten Reservierungsmitarbeiterin ist eher schlecht. Nur zwei kurze Eckpunkte klärt sie mit uns: die Präferenz der Wochentage und die Anzahl der Übernachtungen. Essenzielle Fragen werden von ihr nicht angesprochen. Der Vollständigkeit halber wiederholt sie noch die ihr wichtigen Daten und verspricht, das Angebot binnen 15 Minuten an uns zu übersenden. Das Versprechen hält sie ein und wir bekommen vier Terminvorschläge, von denen zwei leider außerhalb des kurz zuvor besprochenen Zeitraums liegen, sieben Vorschläge für ein Rahmenprogramm und leider nur zwei Menüvorschläge. Auch dieses Angebot ist nur sehr pauschal gehalten und umfasst keine auf uns zugeschnittenen Inhalte. Wie auch, wenn sie nicht abgefragt werden? Erfreut sind wir aber über die beiden Follow-Up-Gespräche innerhalb weniger Tage. In der Realität hätten wir jedoch vermutlich bereits woanders gebucht.


Hotel Bareiss

Die schnellste Antwort erhalten wir bereits einen Tag nach unserer schriftlichen Anfrage per Telefon von einer sehr freundlichen Reservierungsmitarbeiterin des Hotel Bareiss. Man freue sich sehr über unsere Anfrage, jedoch sei ohne eine genaue Terminangabe keine individuelle Angebotserstellung möglich. Unseren erneuten Hinweis auf eine völlig freie Gestaltung scheint sie vollkommen zu ignorieren, denn zu keiner Zeit ergreift sie die Initiative und unterbreitetet eigene Vorschläge zu möglichen Terminen. Ebenfalls fehlt die Nachfrage zu Anlass der Feierlichkeit und Personenkreis. Wenige Tage nach dem Gespräch erhalten wir einen Brief mit zahlreichen Informationen über das Hotel und Restaurant. Das Schreiben inklusive Anlagen ist zwar ansprechend und neutral gestaltet, entspricht jedoch in keiner Weise unserem deutlichen Anliegen, denn es enthält weder die im vorangegangenen Telefonat besprochenen Punkte, noch ein konkretes Angebot. Wenn der Kunde dem Veranstalter so viel Freiraum lässt, sollte ihn dieser auch professionell nutzen. Für ein Hotel dieser Kategorie ist dies leider ein unzureichendes Ergebnis.


Fazit

Insgesamt fallen die Ergebnisse sehr unterschiedlich aus, denn einige Hotels konnten nicht einmal in den Test aufgenommen werden. Schade, denn die Anfrage war offen gestaltet, und die Mitarbeiter konnten hier frei wirken. Während in der Küche auf höchstem Niveau gearbeitet wird, sind damit in der Servicekette Buchungsablauf und Verkauf teilweise grobe Mängel deutlich geworden. Dabei birgt die Anfrage, ein Menü im Drei-Sterne-Segment mit Übernachtung für 15 Personen zu buchen, ein Umsatzpotenzial von mindestens 4.000 Euro. Hätten wir solche Angebote von Ein-Stern- oder Zwei-Sterne-Küchen eingeholt, die häufig nur ein Restaurant betreiben und selten über kaufmännisch geschulte Mitarbeiter verfügen, hätten wir eher Verständnis gehabt. Bei den getesteten Häusern handelte es sich aber um mehrere hoch gelobte Hotels. Wir vermissten bei den meisten Häusern ein auf den Gast zugeschnittenes Angebot. Lediglich den Namen des Kunden in ein Pauschalangebot einzusetzen ist zwar zeitsparend, jedoch weder verkaufsfördernd noch glaubwürdig. Zu der Top-Küche hätten wir uns daher auch eine Top-Servicekette gewünscht.
Sterne sind kein Ruhekissen. Sie müssen jährlich von den Küchenchefs neu erkämpft bzw. verteidigt werden. Der Service im Vorfeld wird vom Michelin nicht geprüft, aber vom Gast wahrgenommen. Eine Bemerkung am Rande sei uns noch gestattet: Schön wäre es gewesen, wenn wir die Angebote ebenfalls auf dem Postweg erhalten hätten – eine leider inzwischen selten gewordene persönliche Aufmerksamkeit im elektronischen Zeitalter.

 

 

Die Autoren:
Juliane Hennrich (o.) und Juliane Schütze (m.) sind Absolventen der EBC Hochschule Dresden im Bereich Tourismus und Eventmanagement und zertifizierte Qualitäts-Coaches für ServiceQualität Deutschland (SQD); Peter Rothenhäusler (u.) ist Hotelberater, Qualitäts-Trainer SQD II und koordiniert die Tests. Mit jedem Artikel spenden die Autoren einen Beitrag an die Karlheinz Böhm-Stiftung, um Ausbildungschancen in der äthiopischen Hotellerie und dem Tourismus zu fördern. www.servicequalitaet-deutschland.de



FIRST CLASS, Ausgabe 10/2010: Frühstücksservice


Unter fünf Sternen spontan frühstücken?


Wo ist er, der viel gepriesene Service? Wo ist die Zuwendung zum Gast? Ein Team von Qualitäts-Coaches testet im Auftrag von First Class fair und konstruktiv die Servicequalität in Hotels einer Stadt zur jeweils selben Dienstleistung, um auf Stärken und Schwächen hinzuweisen. Diesmal im Test: der Frühstücksservice in Berliner Luxus-Hotels.

Standards und Serviceketten müssen
für jede Art der Auslastung entwickelt sein. So können die Mitarbeiter gerade Situationen mit einem hohen Gästeandrang spielend meistern. Wo die Servicequalität allerdings von ihnen eigenständig weggelassen oder eingeschränkt wird, muss das Management umgehend reagieren. Ein neuer Test, eine neue Stadt im Blickfeld: der Frühstücksservice in Berliner Luxus-Hotels. Bei dem Test geht es weder um die Analyse der Vielfältigkeit noch um die Bewertung des Frühstücksbuffets. Wir prüfen, ob wir als Passant erkannt werden, eine falsch angegebene Zimmernummer aufgedeckt wird und darauf professionell reagiert wird. Die folgende Ausgangssituation besteht dabei: Zwei angemessen gekleidete Personen mit schickem Reisegepäck betreten ein Hotel und begeben sich direkt zum Frühstücksrestaurant. Die Frage nach der Zimmernummer beantworten sie mit einer beliebigen Zahl. Nach dem Essen versuchen sie, das Restaurant ohne zu bezahlen zu verlassen. Die Rechnungsbegleichung wird aber am Empfang erfolgen. Auch diesmal werden die Bewertungskriterien in vier Phasen unterschieden, wobei ein Hotel insgesamt 80 Punkte erreichen kann. Phase 1 analysiert die Begrüßung durch die Mitarbeiter, die Abfrage der Zimmernummer sowie den Garderobenservice. Phase 2 testet vor allem den Service am Tisch und Phase 3 die Verabschiedung und Rechnungsbegleichung. Die letzte Phase gilt der Servicequalität, ähnlich SQD (ServiceQualität Deutschland), wobei festgestellt wird, wie sehr der Gast mit seinen Erwartungen und möglichen Aha-Effekten im Fokus steht. Der Test findet an einem Wochenende in vier Fünf-Sterne-Hotels in Berlin statt.


Hotel Adlon Kempinski Berlin

Die Begrüßung der beiden Doormen verleiht uns sofort das Gefühl, dass wir uns in einem der exklusivsten Häuser Berlins befinden. Freundlich werden wir im Restaurant von einer Mitarbeiterin begrüßt und nach der Zimmernummer gefragt. Die falsche Angabe fällt ihr sofort auf, doch sie löst die Situation souverän und professionell. Wir werden zum Tisch begleitet, und man stellt uns die zuständige Mitarbeiterin vor, nimmt uns die Garderobe und das Gepäck ab und notiert sofort den Getränkewunsch. Der Service gestaltet sich durchweg als aufmerksam, zuvorkommend und unauffällig. Uns begeistert vor allem die Initiative des Supervisors, der sich diskret für ein kleines Missgeschick der Küche perfekt entschuldigt. Jeder weitere uns betreuende Mitarbeiter ist über den Vorfall informiert. Einzig die deutlich auf dem Tisch platzierte Geldbörse wird vom Personal ignoriert. So verlassen wir nach wenigen Minuten den Tisch, lassen uns die Jacken und das Gepäck geben und unterhalten uns kurz mit der Empfangsdame. Nun könnten wir das Hotel verlassen.
In Sachen Service wird das Adlon Kempinski Berlin seinem Fünf-Sterne-Plus-Status mehr als gerecht, nur bei bei der Rechnungsbegleichung hätten wir uns etwas mehr Initiative gewünscht, zumal wir als Passanten erfasst worden waren.


InterContinental Berlin

Nachdem wir einige Zeit benötigen, um das Restaurant zu finden, lächelt uns schließlich eine junge Empfangsmitarbeiterin an, ohne uns jedoch nach der Zimmernummer zu fragen. Erst nachdem wir uns eigenständig für einen Tisch entscheiden, ergreift sie die Initiative und spricht uns an. Doch die falsch genannte Nummer bleibt unentdeckt, eine namentliche Ansprache ist für sie somit nicht möglich. Stattdessen versucht sie den unübersehbaren Kaffeefleck auf der Tischdecke mit einer Vase zu decken. Das Team umsorgt uns mit einer angemessenen Freundlichkeit und ist auch um die Erfüllung von Sonderwünschen bemüht. Leider fehlt es uns an Aufmerksamkeit beim Ausheben des Geschirrs, sodass Wartezeiten und Geschirrtürme entstehen. Die Verabschiedung erfolgt sehr nett, aber wir könnten abermals das Haus ohne Bezahlen verlassen.
Ein freundliches Personal, aber eine unzureichende Stationsvorbereitung prägen das Bild des Frühstücksbereiches. Eine Optimierung der Empfangssituation sowie des Mise en place würden erheblich zur Verbesserung der Servicequalität beitragen.


The Ritz-Carlton, Berlin

Entsprechend eines Fünf-Sterne-Superior-Hauses werden wir freundlich begrüßt. Doch die Brasserie Desbrosses ist voll besetzt, weshalb ein Mitarbeiter weitere Plätze in der Tea-Lounge empfiehlt. Doch weder geleitet man uns dort hin, noch nimmt man sich unserer nassen Garderobe und der Regenschirme an. Die schicke Tea-Lounge selbst ist tatsächlich für weitere Frühstücksgäste gedeckt, doch die Papiergedecke wirken unattraktiv, und die Sitzmöbel sind weniger zum Frühstücken geeignet. Nach kurzem Warten werden wir von einer jungen Dame begrüßt, sie fragt uns aber weder nach unserer Zimmernummer noch nach unserem Namen. Eine Erläuterung des Buffets oder mögliche Á-
la-carte-Speisen folgen ebenso wenig. Grundsätzlich ist der freundliche Service allgegenwärtig, jedoch nicht so aufmerksam, um z. B. das fehlende Besteck sofort zu ersetzen. Der lange auf dem Tisch liegenden Geldbörse und unserem sichtbaren Bestreben, das Hotel zu verlassen, wird nur durch eine höfliche Verabschiedung entsprochen. Jetzt wäre es für uns leicht, das Haus ohne zu zahlen zu verlassen. Doch wir wollen bezahlen: Von der Rezeption führt man uns daher zurück zum Eingang der Brasserie und der herbeigerufene Supervisor bedankt sich für den Hinweis. Nach der Bezahlung schenkt er uns noch zwei selbst gebackene Croissants, was wir eher amüsant als angemessen finden. Insgesamt erleben wir keine zufriedenstellende Präsentation. Wenn die Gäste schon ausweichen müssen, sollte dies professionell mit besonderer Aufmerksamkeit bedacht werden.


Grand Hyatt Berlin

Unserer Eile zum Trotz, begrüßen uns die beiden Doormen mit einer angenehmen Ruhe, nehmen uns sofort die nassen Schirme ab und erkundigen sich nach dem Grund des Besuches und nach unseren Namen. Wir werden direkt als externe Gäste erkannt und zum Restaurant begleitet. Dort stellt man uns dem Supervisor vor, der uns herzlich begrüßt, und wir werden zum Tisch begleitet. Die zuständige Servicemitarbeiterin erfährt unsere Namen, und sie erläutert uns das Buffet und die Á-la-carte-Speisen. Das Vox begeistert uns durch seine angenehme Atmosphäre und vor allem durch seine sehr zuvorkommenden Mitarbeiter. Bedauerlicherweise wird allerdings auch in diesem Hotel die deutlich auf dem Tisch platzierte Geldbörse vollkommen ignoriert. Ein Verlassen des Restaurants ist ohne Bezahlung dennoch nicht möglich, denn der Supervisor verabschiedet jeden Gast persönlich. Man reicht uns die Garderobe und ist immer darauf bedacht, eine persönliche Beziehung herzustellen. Trotz des kleinen Mangels in Sachen Rechnungsbegleichung, sind wir vom Restaurant begeistert. Kompliment an das Serviceteam und die Direktion! Besser geht’s nicht.


Fazit

Der Test hat zwei Gewinner mit gleicher Punktzahl hervorgebracht. Das Hotel Adlon Kempinski Berlin hätten wir zwar ohne Bezahlung verlassen können, jedoch konnte der omnipräsente, gastorientierte Service diesen Fauxpas zu 100 % kompensieren. Das Grand Hyatt Berlin hat uns durch seine Gesamtleistung überzeugt und gezeigt, dass es sehr wohl möglich ist, auch bei einer hohen Belegung Servicehöchstleistung zu präsentieren.
Der Test zeigt, dass Hotels heute ein profitables Frühstücksbuffet wirklich wollen müssen: Hatten wir bis 2009 mit jedem Hotelgast auch einen Frühstücksgast, buchen die Gäste heute wahlweise ein Frühstück mit. Als Mitarbeiter müssen wir zudem darauf eingestellt sein, dass es oft Passanten oder Geschäftspartner gibt, die mit ihren Gästen im Hotel frühstücken wollen. Wenn ein Gast ein Hotelfrühstück für rund 34 € binnen ca. 25 Minuten bei überwiegendem Selfservice verzehrt, ist das ein lukrativer, gut steuerbarer F&B-Anteil, der mit einem professionellen Service begleitet werden muss.
Übrigens: Alle Häuser, die in den Tests weniger gut abgeschnitten haben, wollen wir später erneut zum selben Thema prüfen. Qualitätslücken zu entdecken ist die Aufgabe des Managements, diese wiederum dauerhaft zu schließen, ist die des Teams. Wir sind gespannt.

 

 

Die Autoren:
Juliane Hennrich (o.) und Juliane Schütze (m.) sind Absolventen der EBC Hochschule Dresden im Bereich Tourismus und Eventmanagement und zertifizierte Qualitäts-Coaches für ServiceQualität Deutschland (SQD); Peter Rothenhäusler (u.) ist Hotelberater, Qualitäts-Trainer SQD II und koordiniert die Tests. Mit jedem Artikel spenden die Autoren einen Beitrag an die Karlheinz Böhm-Stiftung, um Ausbildungschancen in der äthiopischen Hotellerie und dem Tourismus zu fördern. www.servicequalitaet-deutschland.de



FIRST CLASS, Ausgabe 9/2010: Fundsachenabwicklung


Gesucht und selten gefunden


Noch ein Test? Ja! Denn der Service führt vielerorts ein Schattendasein. Im Rahmen der Initiative ServiceQualität Deutschland prüfen drei Service-Coaches daher im Auftrag von First Class ab sofort mehrmals im Jahr fair und konstruktiv mehrere Hotels in einer beliebigen Stadt zur selben Dienstleistung. Den Anfang macht die Fundsachenabwicklung in Vier- und Fünf-Sterne-Hotels in Dresden.

Service ist in, auch wenn die Sterne-Qualifizierung noch immer einen Fokus auf die Hardware eines Hotels legt. Dabei lassen die emotionsgeladenen Kommentare auf Online-Buchungsplattformen nur erahnen, wie sensibel die Gäste auf einen mangelnden Service reagieren. Entsprechend gilt: Wer in einem konjunkturell gebeutelten Markt mit immer ähnlicheren Produkten alte und neue Gäste gewinnen will, kann mit seiner Service-Qualität aus der Masse hervorstechen – oder aber noch mehr verlieren. Wichtig ist es daher, Abläufe und Standards stetig zu prüfen. Mit unseren Tests wollen wir Hotels dabei unterstützen und ohne erhobenen Zeigefinger möglichst neutral Stärken, Schwächen und Potenziale aufzeigen. Im Rahmen von ServiceQualität Deutschland (SQD) wird der Landesdozent Peter Rothenhäusler die Mystery-Checks leiten. Seit 2008 unter der Federführung des Deutschen Tourismusverbands und seit dem Jahr 2009 verbunden mit ­European Hospitality Quality (EQH) setzt sich die Initiative seit Jahren professionell mit der Analyse und Optimierung von Serviceketten auseinander und macht damit Qualitätslücken und Handlungsfelder sichtbar. Als Ergebnis gilt es, die Qualität am Gast direkt zu verbessern, die Mitarbeiter zu fördern und potenzielle Umsätze zu sichern – nicht mehr und nicht weniger.


Der Timer ist weg


Beim ersten Test steht die Fundsachenabwicklung im Fokus, wird sie als Dienstleistung doch oft unterschätzt. Das Management gibt dafür in der Regel ein konkretes Handlungsverfahren vor, das meist das Finden, Erfassen und Sichern der Fundsache umfasst. Wir rücken aber den Gast in den Fokus und testen, ob er ein spürbares Verständnis und eine professionelle Abwicklung seines Problems erfährt.
Die Ausgangssituation ist ganz gewöhnlich: Nach einem Geschäftsessen im Hotel vermisst ein Geschäftsmann sein Zeitplanbuch/Timer. Er bittet daher seinen Geschäftspartner um Hilfe, und am nächsten Tag suchen zwei Mitarbeiterinnen des Unternehmens das Hotel persönlich auf. Beide, angemessen gekleidet, sollen dort nach dem vermissten Gegenstand fragen, das Problem kurz schildern und bei Nichtauffinden große Enttäuschung vermitteln. Geprüft wird, wie professionell Vier- und Fünf-Sterne-Hotels in Dresden mit diesem Problem umgehen.
Dafür werden die Bewertungskriterien in vier Phasen unterschieden, die wiederum jeweils vier bis sieben Kriterien enthalten. Insgesamt kann das Hotel 70 Punkte erreichen. Die Phase 1 testet den ersten Umgang mit dem Problem, das Frageverhalten, das Verhalten gegenüber dem Gast, das Hinzuziehen anderer Mitarbeiter und das Verantwortlichkeitsgefühl. Phase 2 analysiert die eigentliche Abwicklung, vor allem ein erkennbares Fundsachenmanagement, die Lösungsvorschläge und zügige Abwicklung. Die Phase 3 prüft die Verabschiedung, das mitgeteilte Bedauern, den Verbleib und die eventuelle Nachbereitung. In der letzten Phase stehen als SQD-Empfehlung das Verständnis für den Gast, seine Erwartungen und mögliche Aha-Effekte im Fokus. Der Test findet an einem Donnerstag zwischen 10 und 12 Uhr statt. Wir prüfen vier Hotels in Dresden.


Hilton Dresden Hotel

Eine freundliche Empfangsmitarbeiterin nimmt sich sofort des Problems an und fragt erste Details wie das Aussehen des Timers ab. Sie recherchiert gezielt im computergestützten Haus-Fundbuch nach, ohne uns aber über ihre Handlungen zu informieren, so dass wir etwas unkomfortabel am Desk stehen. Dann folgen Anrufe beim HSK, im Restaurant sowie an der Bar, und sie versucht sogar, die Bar-Mitarbeiterin vom Vortag mobil zu erreichen. Erfolglos und mit unserer Enttäuschung konfrontiert trägt sie weitere Details in ein Fundsachenformular ein. Sie bittet um unsere Visitenkarte, um uns beim Auffinden sofort zu informieren, und verspricht, sich innerhalb von 24 Stunden zu melden. Dann verabschiedet sie uns höflich, aber ohne ein persönliches Wort des Bedauerns. Eine andere Mitarbeiterin ruft uns dafür noch am Abend an, entschuldigt sich für den Verlust und versichert, sich bei Neuigkeiten zu melden – erstmals werden wir namentlich angesprochen.
Insgesamt sind wir begeistert. Das Hotel zeigt ein systematisches Herangehen an das Problem mit einem gut geschulten Personal. Sehr positiv ist auch das Vorhandensein eines Formulars sowie der Rückruf am gleichen Nachmittag. Ein kleiner Wow-Effekt wäre noch gewesen, wenn man uns beim Warten einen Sitzplatz angeboten hätte.


Taschenbergpalais Dresden

Nach der Etikette des Kempinski Hotel Taschenbergpalais Dresden werden wir beim Betreten sehr freundlich auf Deutsch und Englisch von einer Mitarbeiterin begrüßt, die sich dem Problem sofort annimmt und systematisch Ort und Zeit des letzten Besuches abfragt, nicht aber das Aussehen des Timers. Es gibt vermutlich kein Fundbuch, und sie schaut nicht ins System – ein systematisches Fundsachenmanagement wird nicht erkennbar. Sie führt nur Telefonate und verschwindet minutenlang, um selbst nach dem Timer zu suchen – andere Gäste warten indes. Wir werden wieder nicht über die unternommenen Aktionen informiert. Positiv ist aber ihr Bedauern, uns vorerst nicht weiterhelfen zu können. Sie bittet um die Visitenkarte, die sie stiefmütterlich unter den Rezeptionsaufsteller schiebt. Unsere Daten werden zunächst nicht auf dem vorgesehenen Formular vervollständigt.
Mit einem anderem Haus mit weniger Sternen wären wir zufrieden gewesen – hier haben wir uns aber mehr erhofft. Wir wissen, dass bei Kempinski solche Service-Ketten optimal definiert sind, aber sie müssen auch umgesetzt werden. Zudem mangelte es auch am bestmöglichen Umgang mit anderen Gästen.


Westin Bellevue Dresden

Trotz geringer Rezeptionsauslastung nimmt sich uns ein Mitarbeiter erst nach drei Minuten an. Er begrüßt uns förmlich, aber wenig herzlich. Während wir unser Problem schildern, gelingt es ihm nicht, uns Verständnis und Ernsthaftigkeit zu vermitteln – er hält selten Augenkontakt und unterbricht uns. Auch nach zweimaligem Nachschauen im „Schieber" ist unser Timer nicht auffindbar. Über ein Fundbuch scheint das Haus nicht zu verfügen. Ohne Information über das weitere Vorgehen lässt er uns am Desk zurück und geht ohne ersichtliches System auf die eigene Suche. Trotz wiederholter Hinweise auf die Dringlichkeit scheint er abwesend. Nur mit weiterem Druck fragt er unsere Daten ab, wobei unsere Visitenkarte seine Aufmerksamkeit mehr erregt als der Versuch eine Lösung zu finden. Er versichert uns, dass er uns beim Wiederfinden des Timers sofort informiert und verabschiedet uns wenig engagiert. Doch am gleichen Nachmittag ruft er zurück und bedauert höflich den Verlust. Zusätzlich empfiehlt er uns, beim Taxiunternehmen nachzufragen. Der Anruf hat den wenig erfreulichen Besuch am Vormittag wieder gutgemacht. Aber: Als Gast hätte uns ein Fundbuch oder zumindest ein erkennbares System ein besseres Gefühl vermittelt.



Pullman Dresden Newa

Am Empfang begrüßt uns ein Trainee freundlich, aber wenig motiviert, und blickt nach einer kurzen, aber korrekten Aufnahme des Problems ins Haus-Fundbuch, das Accor vorschreibt. Das Aussehen des Timers oder die Besuchszeit fragt sie nicht ab,
einen weiteren Mitarbeiter bittet sie weder telefonisch noch persönlich um Auskunft. Trotz mehrmaliger Dringlichkeitshinweise macht sie uns keine Lösungsvorschläge. So verlassen wir nach eineinhalb Minuten das Haus, ohne dass sie unsere Daten aufgenommen hat, noch, dass sie den Verlust bedauert. Auch wenn sie nur als Trainee angestellt ist, kann sie nicht ihr möglicherweise fehlendes Training durch Freundlichkeit und Motivation ausgleichen. Ein Verständnis für die Gäste und ein Lösungsmanagement fehlen.


Fazit

Bis auf das Hilton Dresden Hotel wurde das Fundsachenmanagement in den besuchten Hotels nicht optimal umgesetzt. Wir vermissten die professionelle Abwicklung und das spürbare Bewusstsein für das Gästeanliegen, denn deren Erwartungshaltung ist hier klar. Gerade die persönliche Ansprache, der Augenkontakt und die Suche nach einer positiven Lösung waren nicht zufriedenstellend. Die Basis von SQD ist stets die Einbindung der Erwartungshaltung des Gastes mit dem Ziel der vollsten Zufriedenheit. Bezogen auf die getesteten Hotels wären beispielsweise positive Zusatzeffekte gewesen, den Gast in die Aktionen des Mitarbeiters einzubinden und einen Sitzplatz bei Wartezeiten anzubieten.

 

 

Die Autoren:
Juliane Hennrich (o.) und Juliane Schütze (m.) sind Absolventen der EBC Hochschule Dresden im Bereich Tourismus und Eventmanagement und zertifizierte Qualitäts-Coaches für ServiceQualität Deutschland (SQD); Peter Rothenhäusler (u.) ist Hotelberater, Qualitäts-Trainer SQD II und koordiniert die Tests. Mit jedem Artikel spenden die Autoren einen Beitrag an die Karlheinz Böhm-Stiftung, um Ausbildungschancen in der äthiopischen Hotellerie und dem Tourismus zu fördern. www.servicequalitaet-deutschland.de

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Redaktion FIRST CLASS

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