25hours-CEO Christoph Hoffmann

25hours Hotels: Christoph Hoffmann im Manager-Gespräch

Quelle: first class | Foto: 25hours Hotels | Ort: München

Christoph Hoffmann, Mitbegründer der 25hours Hotels, spricht im Manager-Interview über Individualität und starke Marken.

„Wir wollen keine standardisierten Produkte schaffen.“

first class: Ein 25hours Hotel ist eine „eigenwillige Wundertüte“. Was steckt alles drin?
Christoph Hoffmann: Unser Claim „Kennst du eins, kennst du keins“ bringt es auf den Punkt: Wir wollen keine standardisierten Produkte schaffen. Obwohl skalierbare Objekte sicherlich einfacher wären. Unser großes Vorbild sind die alten Grand Hotels, die Geschichten erzählen. Daraus entstand die Idee, jedem Haus eine eigene Identität mit auf den Weg zu geben. Wir sprechen damit in erster Linie Gäste an, die nicht einfach in einem Hotel übernachten, sondern sich inspirieren lassen und Neues erleben möchten.

Was macht das Konzept im Vergleich zu anderen zu etwas Besonderem?
Bei großen Hotelketten ist es schwieriger, Häusern eine gestalterische Tiefe zu geben. Ruby Hotels und andere neue Hotelgruppen, die diese spannende neue Nische besetzen, sind verspielter. Viele fahren im Gegensatz zu uns aber eine Schmalspurvariante. Sie sind wirtschaftsorientierter und geben für die Entwicklung eines Hotels weniger Geld aus. Wenn wir ein Hotel entwickeln, denken wir zunächst weniger über die Wirtschaftlichkeit, sondern mehr über die Einzigartigkeit, die Schönheit nach. Das hat bislang gut funktioniert.

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Können Sie spezifische Unterschiede nennen?
Wir legen im Vergleich zu anderen jüngeren Konzepten großen Wert auf die Gastronomie. Unsere Gastronomie-Konzepte werden jeweils durch spannende Persönlichkeiten wie Haya Molcho oder Joerg Meyer untermauert. Wir setzen auf ein lebendiges Innenleben unserer Häuser, geprägt durch Gastronomie. Das ist ein wesentlicher Unterschied zu anderen Brands, die sich aufs Übernachten konzentrieren.

Genau wie andere Hotelgruppen wollen Sie auch wachsen. Derzeit arbeiten Sie an einem 25hours in Dubai – dem ersten Haus außerhalb Europas.
Der Standort war für uns erstmal eher fragwürdig, da der Fokus auf Standard-Hotellerie liegt. Ein Konzept wie unseres gibt es in Dubai bislang nicht. Wir entwickeln das erste Mal ein Haus, wie es Luxushotels machen würden.

Wie wird sich das Haus in Dubai von deutschen 25hours Hotels unterscheiden?
Zunächst einmal in der Größe. Wir werden 435 Zimmer haben. Unser bislang größtes Hotel in Wien hat 217 Zimmer. Außerdem entwickeln wir uns weiter, begeben wir uns peu à peu auf ein hochwertigeres Level. Das kann man mit der Entwicklung eines Autos vergleichen: Ein VW Golf aus den 1970er-Jahren verfügt über limitiertere Features als ein Golf der neuen Generation.

Wie unterscheidet sich Dubai vom hiesigen Markt?
Die Erwartungshaltung von Gästen in Dubai ist anders. So sind z. B. größere Zimmer gefragt. Und während wir in Europa keinen Roomservice anbieten, werden wir in Dubai nicht darum herum kommen. In einer Sache spielt uns Dubai in die Karten: Es gibt dort viele Expatriots. Hotels sind eine Art Wohnzimmer für die local community, und 25hours setzt ja sehr auf lokale Elemente. Wir entwickeln ein Concierge-Konzept, das nicht auf den Übernachtungsgast, sondern den lokalen Nachbarn ausgerichtet ist. Wir möchten einen Ort schaffen, der auch die Anwohner anspricht.

„In Dubai sind Hotels sind eine Art Wohnzimmer für die local community.“

Wie zeigt sich das in der Inneneinrichtung?
Wir haben schon wilde Pläne. Bevor wir mit der Konzeption eines Hauses beginnen, suchen wir nach der Geschichte. Schließlich benötigt ein Film auch zuerst ein Drehbuch, bevor gedreht werden kann. Die arabische Halbinsel war ja die Geburtsstätte des Geschichtenerzählens. An den Feuerstellen haben sich Beduinen Märchen erzählt, als es noch keine Schriftstücke gab. Wir nennen uns gerade „Hakawati der Hotels“, das ist Arabisch für Märchen erzählen. Und wir wollen in Dubai 25 arabische Geschichten erzählen. Derzeit konzentrieren wir uns auf eine „Grand Library“, die von Locals kuratiert wird. Damit wollen wir arabische und persische Geschichten wiederbeleben. Es gibt einen Fountain of Tales, einen Brunnen mitten in der Lobby, der diese Geschichten symbolisiert.

Die Gastronomie wird vermutlich ebenfalls eine zentrale Rolle spielen?
Wir entwickeln drei bis vier verschiedene gastronomische Konzepte, die für Dubai ungewöhnlich sind, darunter ein deutscher Biergarten sowie voraussichtlich ein italienisches Konzept. Zudem bringen wir die Monkey Bar von Berlin nach Dubai.

Zurück nach Deutschland. Ende 2017 eröffnete das The Royal Bavarian. München hat angeblich mehr Hotelbetten als Manhattan. Wie beurteilen Sie den Markt?
Diesen Einwand hören wir in jeder Stadt, in der wir an den Start gehen. Vermutlich hat fast jede Großstadt mehr Hotelbetten als nötig – nur während Messen sieht es anders aus. Fast jeder Markt hat vermutlich mehr Angebot als Nachfrage. Gerade in München herrscht meiner Meinung nach wenig Vielfalt, wenn es um unser Marktsegment geht.

Ist der Hamburger Markt ähnlich?
Hamburg ist bis heute von domestic travel geprägt. Gerade in den letzten zehn Jahren hat sich die Branche in der Hansestadt stark weiterentwickelt. Momentan gibt es fast zu viele Hotelaktivitäten, es wird viel investiert. Gleichzeitig hat Hamburg hinsichtlich internationaler Gäste noch Steigerungspotenzial. Aber die schiere Anzahl an neuen Hotelprojekten lässt einen schon schwindelig werden.

Aktuell betreibt 25hours zehn Hotels in Hamburg, Berlin, Frankfurt, München, Wien und Zürich. Welche weiteren Standorte sind geplant?
Wir eröffnen im Frühsommer jeweils ein Haus in Köln und Düsseldorf. Das Kölner Haus ist ein denkmalgeschütztes Gebäude aus den 1950er-Jahren im Gerling-Quartier. In Düsseldorf haben wir unser bislang größtes Hochhaus mit 18 Stockwerken. In Berlin haben wir noch ein schönes Gebäude im Osten der Stadt im Visier. Und auch in München können wir uns noch ein zweites Haus vorstellen. Danach wird es in Deutschland allmählich dünn. Stuttgart ist eher zu klein. Im Sommer werden wir zudem unser erstes Haus jenseits der Sprachgrenze eröffnen, das 25hours Hotel Terminus Paris. Das herrschaftliche Gebäude-Ensemble am Pariser Gare du Nord wurde in den 1860er-Jahren kurz nach der Eröffnung des Bahnhofs erbaut und wird derzeit in zwei Etappen umgebaut.

In Zürich gibt es zwei 25hours Hotels. Wie sieht es mit dem Schweizer Markt aus?
Der Schweizer Markt ist durchaus spannend. Wir liebäugeln immer wieder mit Leisure-Destinationen. In St. Moritz könnten wir mit unserem Konzept z. B. einen spannenden Kontrast zu den vielen Luxushotels setzen. Aber im Fokus stehen natürlich Städte. Genf könnte z. B. spannend sein. Mit unserer neuen Marke Bikini Island & Mountain Hotels konzentrieren wir uns auf das Segment Leisure-Reiseziele. Das erste Haus eröffnet im Sommer auf Mallorca.

„Wir wollten das Unternehmen von Anfang an auf nachhaltige Füße setzen.“

2016 übernahm AccorHotels 30 % Anteile. Wie funktioniert die Zusammenarbeit?
Die klappt bislang gut. Accor hat die Option, bis 2024 weitere Anteile bis hin zu 100 % zu übernehmen. Die Partnerschaft soll darin münden, dass wir im Accor-Konzern dauerhaft Platz finden. Wir wollten das Unternehmen von Anfang an auf nachhaltige Füße setzen. Und wir glauben, dass wir für die internationale Expansion einen großen Partner an unserer Seite brauchen. Gerade international funktionieren Hotelwelten anders, wenn es etwa um Vertragskonstrukte geht. Accor weiß es zu schätzen, dass wir eine Nische bedienen, die sie als großer Player nicht besetzen könnten. Trotz der Synergieeffekte wollen wir unseren Markenkern, unsere Unternehmenswerte und -kultur beibehalten.

Die Branche entwickelt sich rasant weiter. Was hat sich in den letzten Jahren verändert?
Das Thema Individualisierung spielte bis in die 1990er-Jahre vorwiegend im Luxussegment eine Rolle. Wenn man im Ritz Carlton oder Vier Jahreszeiten wohnte, hatte das eine Bedeutung. Alle anderen Hotels, die sich nicht in diesem Segment befanden, waren bis auf wenige lokal orientierte Player eher funktionale Betriebe. Das ist heute anders. Außerdem erwarten Gäste heute unkomplizierte Rahmenbedingungen, gerade hinsichtlich digitaler Angebote. Bei Airlines z. B. werden Kunden diesbezüglich verwöhnt. Die Hotellerie ist natürlich ein diversifiziertes Produkt, aber die Schnittstellen sind noch zu kompliziert.

Sind Steckdosen heute wichtiger als eine Minibar?
WLAN ist auf jeden Fall wichtiger als die Minibar. Wir glauben aber nach wie vor an analoge Werte. Deshalb haben wir in all unseren Häusern mindestens jeweils zwei Zimmer, die wir zusammen mit Supersense, einem Wiener Partner, der sich auf analoge Welten spezialisiert hat, kreiert haben. Wir entwickeln quasi den Gegenentwurf zur digitalen Welt.

Was heißt das konkret?
In Wien haben wir z. B. eine Suite, in der es kein digitales Fernsehen gibt, stattdessen einen alten Brionvega, auf dem man sich VHS-Kassetten ansehen kann. Und wenn man die Zimmerkarte einsteckt, läuft zur Begrüßung auf einem alten Plattenspieler österreichische Jazzmusik. Außerdem liegen Polaroidkameras bereit. In München haben wir eine Ecke geschaffen, in der Schreibmaschinen und eigenes Briefpapier bereitstehen. Hier können die Gäste Briefe schreiben, die an der Rezeption abgegeben und z. B. an Freunde verschickt werden können. Die Gäste wissen solche Angebote zu schätzen, weil sie mit Dingen in Berührung kommen, die sie von früher kennen. Es gibt ein Bedürfnis, sich von der immer schneller werdenden Digitalisierung zu distanzieren. Hotels können künftig Orte sein, an denen man entschleunigen kann.

Wie schaffen Sie den Spagat zwischen jungen und älteren Gäste?
Wir hatten zu Beginn eine Kernzielgruppe von 25- bis 50-Jährigen definiert. Mit 52 gehöre ich nicht mehr dazu – und ärgere mich darüber. Ich bin jedoch überzeugt, dass diese Unterscheidung an Bedeutung verliert. Es geht weniger um das Alter als den Stil und die Orientierung von Menschen. Zielgruppen sollten nicht über das Alter definiert werden.

Sie pflegen einen lockeren Umgangston, Gäste werden deduzt. Das zieht vermutlich junge Gäste an. Können Sie sich über mangelnde Bewerbungen beklagen?
Wir profitieren zwar davon, dass wir als attraktive Arbeitgebermarke wahrgenommen werden. Aber wir kämpfen genauso wie alle anderen. Hierzulande ist es schwierig, den Nachwuchs für die Hotellerie zu begeistern. Irrwitzige Arbeitsstunden und schlechte Bezahlung – daran müssen wir etwas ändern.

Was ärgert Sie, wenn Sie sich die heutige Hotellandschaft ansehen?
Es ärgert mich, wenn Hotels nicht mit Liebe und Sorgfalt entwickelt werden. Noch mehr ärgere ich mich, wenn darunter Marken sind, die das Potenzial hätten, ein geniales Hotel zu schaffen. Das Waldorf-Astoria in Berlin z. B. könnte die legendäre Partnerschaft mit dem Haus in New York aufgreifen. Stattdessen steckt ein katarischer Investmentfonds im Hintergrund, der sich dafür nicht interessiert. Auch eine Marke wie Hilton hat ihre Ansprüche an Individualität aufgegeben. Bei vielen geht es nur noch um Wachstum und Wirtschaftlichkeit.

Und was freut Sie?
Es freut mich, dass immer mehr Hoteliers anspruchsvoller sind. Das sind vor allem lokale Player, die etwas Besonderes machen, wie die Jungs von Roomers, die das Nachtleben in die Hotellerie bringen, oder Dietmar Müller-Elmau, der im vergangenen Jahr das Orania in Kreuzberg eröffnet hat. Das sind Macher mit einem eigenen Profil.

Zur Person

2005 gründete Christoph Hoffmann mit seinen Partnern Kai Hollmann, Ardi Goldman und Stephan Gerhard die 25hours Hotel Company. Heute ist er als CEO und Gesellschafter u. a. für die Entwicklung und Expansion der Hamburger Hotelgruppe verantwortlich. Der Sales- und Marketing-Spezialist sammelte erste Erfahrungen in der Hotellerie im American Colony Hotel in Jerusalem. Weitere leitende Positionen hatte der 52-Jährige u. a. bei Kempinski Hotels, den Bürgenstock Hotels & Resorts in der Schweiz sowie im Louis C. Jacob Hotel in Hamburg. Seine Leidenschaft scheint ansteckend: Seine Tochter hat vor wenigen Wochen ihre Ausbildung im Adlon begonnen.

Renzo Wellinger / Gastroinfoportal

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